當 AI 加速一切，你的領導方式還站得住腳嗎？

你不是沒變革、不是不開放，也不是不學習。但你一定開始感覺到：領導變得越來越難了。

以前可以用會議規劃節奏、用經驗做判斷、用制度追進度，

現在團隊用 AI 一天交出一週的產出，卻沒人能說清楚：為什麼這麼做？值不值得做？又是誰做的？

GenAI 不只是帶來一個工具，而是撼動整個決策機制、協作方式與信任基礎的轉變。

你不是缺技能，而是需要一套適應這種全新節奏與文化的領導設計法。

領導者思維的轉變：從控制者，成為設計者

GenAI 時代，領導者不能再是流程的指揮官，而要成為系統的設計師：

- 從「分派與控制」，轉為「賦能與引導」

- 從「維穩現狀」，轉為「擁抱不確定性」

- 從「管人交付」，轉為「促進學習與對話」

Management 3.0 提供的，就是一套幫助你設計出這種文化與結構的具體方法。

新世代的領導方式：搭配 Management 3.0 與 Agile Practices 的實踐策略

在 GenAI 帶來高速度與高不確定性的工作節奏中，領導者的角色不再只是任務指派者，你將需要擔任這四種角色。

並且我們會界上 Management 3.0 提供的具體方法，幫助你處理以下狀況。

✅ 成為學習的促進者

幫助團隊從錯誤中學習、從實驗中成長，打造一種不怕嘗試、不怕修正的學習節奏。

Celebration Grids：視覺化地呈現實驗的結果，無論成功或失敗，強調從經驗中學習的重要性。

✅ 成為信任的設計師

當 AI 協作讓責任邊界模糊時，你要協助團隊釐清彼此的角色與承諾，

Delegation Poker：透過遊戲化的方式，明確劃分決策權責，建立可調整的授權層級

✅ 成為文化的引導者

讓對話再次回到團隊核心，建立自我調整能力

Change Management Game：透過遊戲化的方式，分享變革管理的經驗，促進文化的適應與轉變

✅ 成為價值導向的引導者

協助團隊回到初衷，聚焦於有意義的工作。

Moving Motivators：幫助團隊成員理解自己的動機，確保工作的價值與個人目標一致。 

這些不是抽象的領導理想，而是可以被設計、被實踐、被驗證的工作方式與團隊結構。

未來的領導力，不在你做了多少事，而在你如何設計出一個讓團隊願意前進、敢於實驗、樂於學習的環境。

隨著AI工具普及，程式語言的門檻大幅下降，許多junior工程師能夠快速產生程式碼，卻未必具備判斷與驗證這些程式碼正確性的能力。這種現象帶來新的管理難題：團隊對junior的需求逐漸減少，而senior的角色也面臨重新定義——當AI能輔助產出大部分基礎程式碼，junior還是junior嗎？senior還是以往的senior嗎？

本次分享將結合我在帶領技術團隊的經驗，討論以下主題：

AI時代下的團隊結構變化：junior與senior的界線模糊，該如何調整用人與培養策略？

AI輔助下的能力斷層：junior工程師缺乏判斷AI產出品質的能力，團隊如何因應？

管理現場的真實挑戰：如何協助不同能力層級的成員發展，避免產生「只會用AI卻不懂原理」的現象？

心理學與管理工具的應用：如何在變動環境下，協助團隊找到新的定位與價值？

同時也會分享在管理過程中遇到的各種成員狀態（如請假、擺爛、壓力爆炸等），以及如何在公平與彈性間取得平衡，維持團隊動能。

聽眾收穫：

了解AI時代下技術團隊結構與能力需求的轉變

學會辨識與培養「AI時代下」真正有價值的團隊能力

掌握管理現場常見困境的應對策略，提升領導與協助成員的實務能力

十多年歷史的技術部門，往往背負著一筆沉重但珍貴的遺產——技術債。這些系統曾為產品創造價值，支撐業務成長，卻也成為日常開發與維護的痛點。

本分享將帶大家深入探討我們如何在 LeSS（Large-Scale Scrum）框架下，逐步將技術債管理制度化，轉化為技術藍圖規劃的一部分，讓技術持續演進，不再只是「還債」，而是投資未來。

在面對緊湊的產品開發節奏下，我們如何有效取得技術整頓的時間？又如何在團隊中建立共識，讓技術升級成為全員共識與行動的一部分？這是一段從遺留系統走向系統性重構的真實經驗，也是管理與技術策略交織的實踐故事。

聽眾收穫：

相信只要技術部門存續得夠久，就難以避免與技術債共處的現實——那些曾經快速成長時的抉擇，如今成為維護成本高昂的遺留系統。這樣的痛點，是多數團隊共同的經驗。

透過這次分享，我希望帶給聽眾的不只是共鳴，而是一個可以落地實行的還債機制。從盤點技術債、設計管理節奏，到逐步導入技術藍圖，我們如何在不影響交付節奏的前提下，推動重構與轉型。

聽眾將帶走的不僅是一套做法，更是一個信念——技術債不是無底洞，只要有方法、有節奏，它也可以成為推動技術進化的燃料。

摘要

2023 年 3 月，我從一位資深工程師轉任技術部門主管，臨危受命之際，肩負起擴張業務與建立高效團隊的任務。當時部門僅有 13 人，半年內需要快速擴張至將近兩倍的規模，並同時進行技術升級與產品翻新。本次分享將深入剖析我如何在高度不確定與壓力下，透過明確的策略與敏捷實踐，實現這些挑戰目標。

重點分享內容

1. 招募與培訓：打造高潛力團隊的第一步

招募策略：目標導向的職缺描述、合併面試縮短流程增加頻度、快速識別潛力候選人，特別著重於非本科轉職者的潛能與動機、降低技術門檻。

訓練模式：建立結構化的 Onboarding 流程、導師制度、以及透過 Pairing 與實戰任務加速新人成長。

2. 組織與角色設計：協助人才發揮最大價值

團隊建立：識別出關鍵人才一次性帶領新人建立團隊，拆分 Backlog 直接從基礎建設做中學，也兼顧技術升級。

專注分工：有系統地卸除資深工程師的管理負擔，讓其專注於技術；同時識別具領導潛力者，賦予管理角色並提供輔導與培力。

3. LeSS 框架實踐：穩定成長的組織節奏

會議設計：依據 LeSS 原則設計精簡而有共識導向的會議節奏，如跨團隊 Backlog Refinement、統一 Sprint Planning、整合 Review 與 Retro。

學習與交付並重：透過集體共識建立學習目標（例如：技術升級與產品翻新計畫），結合交付任務同步推進。

組織共識養成：刻意培養開放透明的溝通氛圍，讓部門能夠在變動中快速取得共識並形成行動。

聽眾收穫：

這場轉變，對我而言，不只是從技術人走向管理者的角色轉換，更是一場針對「組織系統」與「人心動力」的再設計。

我希望帶給聽眾一個核心信念：沒有什麼是不可能的，只是我們經常忽略了除了時間與人力之外的第三種資源——能力資源。

能力不是一個人強就夠，而是要思考如何「適才適所」，建立可持續的制度與培育流程，讓團隊具備完成任務所需的能力。這不僅關乎招募，更關乎養成。你不是在填補職位空缺，而是在打造能力的供應鏈。

在面對挑戰時，我學會跳脫框架去問自己：如果我真的要達成這個目標，我可以做些什麼？我能創造什麼條件？

當然，這一路沒有銀彈，也沒有萬用公式。很多解法都來自「且戰且走」，與當下時空背景交織而成的學習歷程。我的經驗不是標準解，但我誠實分享每一個當下的選擇與試錯，希望在你遇到類似情境時，能成為你值得參考的一份思考資源。

過去我們要計算 User Story 交付的 Lead Time 與繪製 Cumulative Flow Diagram 都需要透過其他工具的輔助。今年我們翻新了使用超過五年的 Jira Workflows 與 Boards，設計了全新的 Jira 系統，並透過大量的自動化使團隊成員維持習慣的操作體驗。從此，我們的 Jira 就可以自動計算 Lead Time 與繪製 CFD，對於後續優化團隊的交付速度有很大的幫助。

聽眾收穫：

聽眾可以獲得一個真實的 Jira Workflow 設計思路。從一開始的需求出發，過程中如何融入團隊現有的工作流程，並透過多個 Jira 自動化來提升團隊成員操作 Jira 的體驗。

導入新的開發流程從來不是件簡單的事，特別是當你面對的不是一個團隊，而是三個、五個、甚至十個團隊橫跨多個部門、跨時區協作時。此時你會發現，Scrum 不夠用了──你需要一套更系統、更具延展性的協作方法。而 Large-Scale Scrum（LeSS），正是為了解決這種「多團隊一起打造一個產品」的挑戰而誕生。

LeSS 很輕量，輕到只要你理解 Scrum，就能開始；但也很深刻，深到它真正挑戰的是組織協作方式與學習能力。

在這場 45 分鐘的分享中，我將帶你深入了解 LeSS 的兩種導入方式：

(1) 框架導向

如果你手上握有改變權限、資源與決心，那麼從 LeSS 框架本身開始，是個具結構性的選項。

- 說明轉型有哪些階段，每個階段要做什麼？

- 每個階段可能遇到的阻力與陷阱是什麼？

(2) 實驗導向

很多人以為 LeSS 是個「框架」，但其實它的誕生本身就是一連串實驗的結果。這種方式特別適合「影響力有限但洞察力強」的你 —— 從觀察實務問題出發，運用系統思考一步步改善團隊間的合作品質。

- 實驗導向的流程

- 如何利用系統思考來討論遭遇到的問題和解法

很多人都知道第一種，但是大家可能沒有想到第二種。不要忘記，一開始是在沒有 LeSS 時候，LeSS 的發明人就是從實驗導向開始。

LeSS 不是終點，而是一個起點。真正的挑戰，是如何在每個組織裡找到那條屬於你的路。這場分享，不只是教你怎麼導入 LeSS，而是幫你打開對「有效組織改變」的理解與行動視野。

聽眾收穫：

LeSS 轉型做法以及注意事項

如何利用實驗來進行轉型

如何利用系統思考來持續改善

我從 2018 年開始接觸敏捷。雖然實踐的過程並非一帆風順，也經歷過組織內的摩擦與拉扯，但仍從敏捷的精神與流程中收穫許多，因而持續提倡，也努力在工作中落實真正的敏捷思維。

然而，在 2023 年遇到一位新主管後，情況開始轉變。他打著敏捷的大旗進行改革，實際上卻大幅強化微管理，決策與指標也極少關注專案或產品的實質價值，讓團隊陷入低信任、高壓力的惡性循環。

在一邊高喊敏捷口號、一邊鞏固控制與權威的操作下，我第一次真切地感受到：「拜託不要再跟我講敏捷了」的厭倦與無力。

這場分享將帶你看見，當「敏捷」被當成話術與包裝，會為團隊帶來怎樣的混亂與失落。實踐敏捷，是一種一念之間的選擇，是從「起心動念」出發的覺察。如果這個念頭偏了，再多的流程與儀式，也只會帶來徒具形式的效率幻象。

聽眾收穫：

敏捷不是你怎麼說，而是你怎麼做。

唯有誠實面對現實、對齊價值，敏捷才有真正落地的可能。

放棄、也是一種勇氣

在軟體開發方法持續被生成式 AI 浪潮重塑的時代，產品領導者的任務也從「親自建造產品」轉變為「培育能夠建造卓越產品的人」，若領導者仍停留在個人貢獻者思維，組織將陷入成長停滯與人才流失的風險。本演講將結合講者的產品管理與敏捷教練實務，剖析新時代領導者的心態轉變與育才方法：

1. 重新定位產品領導者的角色：為什麼領導者最重要的工作不是親自打造產品，而是創造及維護讓 PM 能夠發揮能力及持續成長的環境。
2. 系統化培育人才：「好 PM」的標準是什麼？又要如何招募、評估與養成。
3. 打造具備心理安全感的團隊文化：建立鼓勵學習、擁抱衝突的敏捷環境，提升韌性與創造力。

聽眾收穫：

• 重新定位產品領導者職責：從「打造產品」到「培育人才」
• 掌握產品人才培育框架：定義標準、提供挑戰、驅動成長
• 學習如何建立環境與文化：營造團隊能夠持續成長與創新的空間

講者會實際帶一場回顧會議的引導體驗，利用 AI 做些事實蒐集的反饋，與使用 AI 快速產生引導會議框架

並且告訴參加的人，可以如何利用 AI 工具，加速產生與迭代改善的效率

1. 利用 AI 做些事實蒐集與初步建議
2. 利用 AI 設定回顧會議流程框架的方式

從個人開源專案到組織開發賦能與流程再造，我們該如何看待 Autonomous software 以及如何導入？ 或許可以參考 Andrej Karpathy 在 2025年6月17日「Software Is Changing」演講說的，我們該借鑑自動駕駛一路的歷史演進。

我在方針上以 ADAS 為類比的借鑑思想，以及 2019 年我自己曾宣揚的擴展智慧為藍圖，比起全自動或者聊天機器人，我更看重「協同」與「轉譯」的能力，比如 Vibe Code 這樣的人與機器協同像波浪般透過激起一點漣漪就能形成浪花的應用，大幅度地放大單個人類的能力。

數位發展部目前分為三個面向：

1. 行政工作的賦能：RAG 的導入，並非只是 KM，而是讓每個公務員都知道可以運用語言模型協助跟自己的業務資料「對話」，藉此快速整理行政工作上涉及的法規、專業資訊，提高自己的掌握力從而做出判斷。
2. 能力放大：語言模型的泛化為原本專精管理或文字策略的撰寫者提供快速開發 MVP 的能力，比如過去可能只是紙上談兵的資安精神 Secure by Default，現在可以藉由 Vibe Code 賦能讓制定制度的人直接實現想法，從而驗證。
3. 開發流程賦能：借鑑 Claude Code 的思維，我們團隊思考在 IDE 中整合 Pipeline 工具的 MCP 服務以及 Vibe Code ，試圖降低 Code Review 這件事的負擔，從而在上版風險上進一步獲得更多控制。

此外，在能力被放大後，風險控制就更加重要，我們也許該重新拾起過去的管理學的知識與藝術，把「運用語言模型強化的工作單元」該有什麼樣的準則更細節討論。

聽眾收穫：

也許能在開發軟體上獲得一些靈感，共享同為開發者對於應用語言模型這件事上的想法

從專業的開發者，轉變為帶領團隊協同作戰的主管，這是一場思維模式與職責重心的革命。許多新手主管在初期往往誤以為只要延續過去的成功經驗，或僅憑一腔熱血就能勝任。但現實上管理職不僅要求你驅動團隊達成目標，更要你在上層的戰略期望與成員的職涯發展之間，尋求精妙的平衡點，複雜度遠超想像。第一次被賦予管理責任，總對這個新角色抱持著美好憧憬，但這些想像真的能幫助我們應對真實世界中那些隱藏的挑戰嗎？

在這場議程中，我將以自身失敗經驗出發，帶你走過新手主管最容易因為認知偏差與實踐誤區所導致的五大盲點。我會分享這些問題是如何發生的，以及其背後的核心癥結（例如：溝通壁壘、授權困境、衝突迴避等），並提供實用的應對策略與思維框架。這條路上我學到了許多關於領導、協作與自我反思的寶貴經驗。希望透過這次分享能幫助與會者快速識破這些潛在的陷阱，少走冤枉路，從容應對管理上的複雜挑戰，共同成長，實現從專業技術開發者到新手主管的轉型。

聽眾收穫：

• 「精準辨識並化解五大新手主管常見盲點:學會從根源上理解並提供具體可操作的解決方案。」
• 「建立管理職的正確心態與認知:理解從『做對事』到『帶人把事做對』的核心轉變,校準對管理職的預期,避免常見的心理誤區。」
• 「掌握高效團隊運作的關鍵槓桿:從主管視角剖析團隊動力、溝通效率與潛在衝突的根本原因,提升你作為領導者在團隊中的影響力與驅動能力。」

在AI浪潮全面席捲產業的當下，工程師、企業與教育機構皆面臨深刻轉型。對工程師而言，初階人才受惠於AI工具降低門檻，卻也需警覺對技術理解力的要求未曾消失；中高階工程師則需轉向架構設計與AI協作的核心角色，掌握 prompt/contexture engineering、AI pipeline 等新技能。企業方面，AI導入不僅是技術升級，更關乎人才招募、流程優化與文化更新，需透過訓練與組織激勵系統，建立以AI為助力的創新機制。而教育體系則需跳脫傳統程式訓練模式，轉向培養資料素養、跨域思維與倫理意識，並深化產學合作，貼近真實場域需求。唯有三者協同進化，從校園到職場建立連續的學習與實踐橋梁，方能在AI時代持續創造價值與競爭力。

聽眾收穫：

工程師職涯轉型的方向與應對策略

• 觀眾將理解AI如何改變工程師的技能需求與工作模式，從初階進入門檻降低，到中高階職位須擁抱AI協作與架構思維。

企業導入AI的實務挑戰

• 人才招募，內部訓練的新挑戰、在既有流程中整合AI能力，以及如何建立具備創新與學習彈性的文化。並強調AI導入的重點不是「工具替代」，而是「組織能力升級」。

教育如何回應未來人才的培育需求

• 教育工作者與培訓單位將從本演講中理解：單純教程式已不足，需強化資料素養、跨域應用能力與AI倫理觀。透過產學合作與真實場域導入，才能培養具備AI時代競爭力的新世代人才

在面對組織轉型、流程升級或技術導入的變革過程中，團隊常常經歷混亂、低信任與行動停滯。這堂 90 分鐘的工作坊，將結合變革思維、引導技巧與實戰模擬，協助技術人與領導者掌握「轉型對話」的核心能力。

講者 Eric 是少數具備科技產業輔導經驗的全職引導師，曾與多組跨職能團隊合作，幫助他們在變革中建立信任、對齊共識、轉化抗拒。課程設計將聚焦於變革歷程中的「關鍵對話」：包含如何辨識轉型過程的阻力類型、如何設計信任感養成的互動、以及如何運用結構化引導技巧讓團隊在混沌中找回方向。

本場次特別適合技術主管、Scrum Master、Tech Lead 或 HRBP 等希望在變革中提升影響力與團隊韌性的角色參加。課程中將透過實務演練與案例探討，引導參與者將「對話力」轉化為「變革推動力」。

面對管理層大力推動 GenAI 作為生產力工具，工程團隊卻面臨品質風險、系統穩定性與責任模糊等現實問題。這場技術導入不只是「怎麼用工具」，而是「怎麼協作、怎麼對齊期望」。本演講將以技術導入專家視角分享如何透過「Value Net」重新解構導入 GenAI 過程中的利害關係網，來進一步說明如何運用「POWERS 模型」中的 Relation 面向來管理變革過程，並且說明如何從價值交換的觀點來設計溝通節奏與期望管理，來幫助技術主管與工程師解決「老闆有幻想、團隊沒方向」的轉型困境。

聽眾收穫：

1. 了解 GenAI 或技術導入卡關的原因
2. 掌握 Value Net 的概念和 POWERS 模型的 Relation 面向
3. 獲得設計有效的溝通節奏與對齊機制的起點